大项目经常会被用来标新立异，些新一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

详尽规划，施行在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。当然，些新很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。

摘要：施行为什么许多大项目，施行无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。有些时候案例的分布呈现出正态分布，些新这时取均值就可以作为锚定点。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，施行最好的办法就是选定在同一个城市持续举办奥运会，施行这样不仅场馆每4年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。

第一是探路者，些新没有经验可循，未知的风险不可控。相反，施行建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

真正想要让大项目按时、些新按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。

参照系是非常好的概念，施行但在现实中最难获得的是现实世界的数据，施行一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据被外人看见，尤其是项目建设过程中发生的意外和超支，怕丢面子。有些时候案例的分布呈现出正态分布，些新这时取均值就可以作为锚定点。

庞大项目常常被认为是独一无二的，施行但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。此外，些新理解这些案例的分布状况也很重要。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，施行前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。第一个主要原因：些新项目越大，些新政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。